코로나19는 우리의 일상 생활은 물론 산업계 전반을 송두리째 바꾸었다. 유통업계 역시 울고 웃는 나날들의 연속이었다. 특히 유통의 판이 급격히 흔들리며 전혀 새로운 유통의 판이 짜여지고 있다. 과거 오프라인 유통의 사고방식으로는 지금의 디지털 온라인 체제로 급변하는 대전환기에 살아남기 어렵게 됐다. 디지털 온라인 중심의 사고방식과 패러다임으로 완전히 바뀌는 상황에서 그 진화는 더욱 빨리 진행되는 모양새다. 제조, 유통, 서비스 등 모든 분야에서 기업이 이러한 유통의 변화를 이해하고 활용하지 않으면 매출 신장과 기업 성장은 더욱 어려워질 수밖에 없다. 이번 연재기획은 이 같은 유통환경 변화에 따른 미래전략을 모색하고, 해당 분야에 관심 있는 대학(원)생에게 새로운 취업 기회와 역량 개발의 마중물 역할을 하고자 마련됐다. 이를 위해 오세조 연세대 명예교수, 고현규 케이그룹 대표와 함께 주제별 전문가를 모시고 비즈니스 아이디어와 인사이트를 제공할 것으로 기대한다. <편집자주> 

■ 대담=오세조 연세대 명예교수, 고현규 케이그룹 대표, 강성현 롯데마트 대표
■ 정리=김준환 기자

마케팅 학계의 구루 필립 코틀러(Philip Kotler) 켈로그경영대학원 석좌교수는 저서 《리테일 4.0》에서 오프라인 매장의 새로운 역할에 대해 이와 같이 정의한다. 미래 유통시장은 온·오프라인 경계가 무너질 것이라고 내다보는 게 전문가의 지배적인 시각이다. 특히 코로나19 장기화로 인해 두 영역의 경계가 무너지면서 새로운 유통방식을 고민해야 하는 시점이다. 이른바 ‘옴니채널’에 대한 관심이 높아지는 이유다. 

- 옴니채널이란 무엇인가. 국내외에서 주목할 만한 옴니채널 사례와 전략이 있나. 
(오세조 교수) “옴니채널이란 온라인과 오프라인의 유통채널을 소비자 관점에서 융합해 소비자에게 일관된 쇼핑 경험을 제공하는 유통방식을 뜻한다. 일종의 통합마케팅의 장으로 소비자 만족을 극대화하고 초월적 경쟁력을 높여 기업의 이익을 증대시킨다는 점에서 주목할 필요가 있다.”

(강성현 대표) “어떻게 하면 소비자의 마음을 붙들 것인가. 경쟁사로 갈아타지 않을까. 유통분야에 일하거나 이 분야의 비즈니스를 하는 분들의 공통된 걱정거리 중 하나다. 사실 우리나라에서 옴니채널에 맞는 대표적 성공사례가 딱히 없다고 봐야 한다. 옴니채널 전략은 생각보다 굉장히 복잡해서다.”

(고현규 대표) “해외 기업의 옴니채널 활용 사례를 꼽을 수 있다. 가령 월마트의 오프라인 픽업센터, 아마존의 아마존고·아마존북스·아마존4스타·홀푸즈마켓 등에서 온·오프라인을 연계한 전략을 활용하고 있다. 가령 아마존고는 고객이 카트에 물건을 실으면 상품의 정보를 다 파악해 매장에서 AI시스템이 작동이 된다. 무인계산대에 나가면 아마존 페이에서 자동계산이 이뤄진다. 고객이 카트에 특정 상품을 담았을 때 어떤 행동을 보였고, 어떤 표정을 지었는지 등을 알아낸다. 아마존고는 온라인 기술이 집약된 큰 테스트 마켓이라고 보면 된다.” 

- 옴니채널 전략이 실제로 효과가 있는지 궁금하다.

(강) “오프라인과 온라인 전략을 나눠 쓸 때와 온라인과 오프라인이 결합된 옴니채널 전략을 활용할 때 고객 객단가가 차이가 있음을 확인할 수 있었다. 정확한 데이터를 공개하기 어렵지만 우리 회사 내부 채널에서 판매된 정보에 따르면 오프라인과 온라인별로 채널 객단가는 크게 차이가 없는 것으로 나타났다. 하지만 옴니채널상에서는 한 개 채널로만 이용한 객단가보다 약 2배가 높은 것으로 조사됐다.”

(고) “미국에서는 약 5000개의 월마트 매장이 있다. 현재 이베이를 제치고 매출 규모로 2위다. 전형적인 옴니채널 전략을 쓰고 있다. 각 매장에 픽업매장을 설치해 효과를 본 것이다. 미국의 경우 집 16km 반경 안에 월마트가 위치해 있다. 라스트 마일 딜리버리(Last Mile Delivery‧유통업체의 상품이 목적지에 도착하기까지의 전 과정)을 할인해주고 월마트 플러스카드를 만들어준다. 예를 들어 휘발유 할인, 약국 쿠폰 발급 등 고객 편의를 고려해 픽업 매장으로서의 기능을 다해 효과를 톡톡히 보고 있다.” 

- 롯데그룹 차원에서도 옴니채널 전략을 대대적으로 실시한 것으로 안다. 
(강) “결론부터 얘기하면 큰 효과를 보지 못했다. 실제로 롯데그룹은 지난 2014년 옴니채널 서비스를 확대·적용하기 위해 대대적 캠페인을 전개했으나 기대만큼 효과를 얻지 못했다. 앞서 얘기했듯이 옴니채널 전략은 너무 다양하고 복잡해서다. 서로 다른 상품 운용 정책과 마케팅 방식 그리고 무엇보다 고객 경험을 단속없이(Seamless) 연결하기 위한 뒷단의 공급망관리(SCM‧Supply Chain Management) 시스템은 생각보다 구현하기가 매우 어렵다. 고객을 최종목표(End Goal)로 놓고 각 사의 모든 프로세스를 조율해야 하는데 이 부분이 기술적‧정책적 어려움 등으로 수행하기 힘들기 때문이다.” 

- 마케팅과 소매유통경영에 대한 비즈니스 인사이트를 들려주신다면.
(강) “옴니채널 전략에 대해 일본 Seven&I Holding의 대표이사가 강의하는 내용을 우연히 들은 적이 있다. 세븐일레븐은 일본의 시골에서부터 옴니채널 서비스를 테스트했다. 시골에 사는 독거노인을 위해 50~60대 여성 직원들을 고용해 아이패드를 들고 70대 이상 노인들을 찾아가는 서비스를 내놨다. 노인들에게 매일 인사를 하고 혈압을 재면서 말동무가 됐다. 이 직원들은 노인들과 유대관계가 형성돼 손주들의 생일이 되면 어떤 장난감이 유행인지도 알 수 있었다. 세븐일레븐은 이러한 데이터를 취합해 장난감을 제작 주문해서 손주들에게 보내드리는 방식으로 나름 성공을 거뒀다. 

제 말의 요지는 다음의 3가지로 정리할 수 있다. 첫째, ‘휴먼터치’다. 메타버스나 가상현실도 결국 실제처럼 느껴지는 게 중요한 것 아니겠나. 역설적으로 가장 최첨단 유통방식인 옴니채널에서도 가장 중요한 부분이 사람이다. 예를 들어 세븐일레븐의 픽업 서비스를 이용하는 고객들을 위해 점주들이 협조를 하지 않으면 픽업 서비스가 제대로 작동되지 않을 것이다. 점주가 매장에서 물건을 팔기도 어려운데 픽업 서비스가 제대로 이뤄질 수 있을까. 쿠팡맨이 깔끔한 차림으로 고객을 맞이하는 자세가 바로 휴먼터치와도 맞닿는 부분이다.

둘째, ‘물류 효율화’다. 유통은 시스템의 사업이라고 얘기한다. 뒷단(백단)에 묻어가는 시스템이 완벽하게 정리가 되지 않을 경우 (상품을) 팔면 팔수록 변동비가 늘어날 수밖에 없다. 옴니채널 전략에서도 이 부분은 반드시 검토돼야 한다. 쿠팡이 물류센터 건립에 사활을 거는 이유도 이런 점 때문이다.

셋째, ‘데이터’다. 상품과 고객에 대한 각종 데이터를 모아 비용을 절약해야 한다. 고 대표님께서 아마존고를 언급하셨는데 아마존은 A고객 데이터를 갖고 A고객이 어떤 상품을 살 것이라고 예측을 하고, 이를 미리 물류창고에 들여놓고 이 상품을 구매할 수 있도록 다양한 마케팅 툴을 활용해 구매를 유도하는 방식이다. 고객유형을 DB화하고 고객 구매 상품 속성을 연동화한다. 개인화 쿠폰 발급하는 방식도 이런 차원에서다. 일종의 고객 개인별 상황에 맞는 최적 제안을 하는 것이다.” 

- 지금 우리는 데이터의 시대를 살고 있다. 유통 분야에서 데이터를 언급한 부분도 그런 맥락으로 보인다. 하지만 설명이 잘 되지 않는 데이터도 있을 것 같다. 
(강) “국내 굴지기업 S사의 후원을 받아 미래의 곡물 수확량을 예측하는 프로젝트를 진행했던 전문가의 얘기를 소개하고자 한다. 미국 텍사스 지역의 주요 곡물 수확량을 예측하기 위해 강수량‧바람‧경제상황‧인구요인 등 고려할 수 있는, 가능한 모든 메타데이터(meta data)를 넣었는데 정확히 맞추지 못했다고 한다. 머리를 싸매고 고민했으나 도저히 해결책이 보이지 않았다. 그러던 중 그 전문가는 텍사스 동네술집에서 연세 지긋한 농부들이 하던 얘기를 듣고 무릎을 탁 쳤다고 한다. 한 농부가 “올해 농사는 어떨 것 같아?”라고 묻자 다른 한편의 농부가 “당연히 풍년이지”라고 답한 게 아니었는가. 귀가 번쩍 뜨인 전문가는 즉시 베테랑 농부에게 풍년이라는 것을 어떻게 알 수 있냐고 묻자, “바람 냄새가 다르잖아”라는 대답을 들었다. 전문가는 베테랑 농부와의 인터뷰를 거쳐 가설을 수정했고 정확도가 눈에 띄게 올라갔다는 게 이야기의 요지다. 디지털과 마케팅 기술이 발달했지만 ‘아래로부터 위로’ 진행되는 바텀업(Bottom-up) 방식을 통해 소비자(고객)과 역동적 관계를 맺어야한다는 메시지다. 롯데마트에서도 어느 매장에서 수박이 잘 팔리냐를 점검한 적이 있었다. ‘해안가 점포에서 수박이 잘 팔린다’라는 데이터가 나왔는데 이를 두고 제대로 된 설명을 하지 못했다. 결국 데이터는 설명할 수 있어야 의미가 있고, 바텀업 인사이트와 결합이 되지 않으면 아무짝에도 쓸모가 없다.”

- 옴니채널 전략이 비단 유통에만 적용되는 게 아닌 것 같다. 학생들이 강의를 듣는 캠퍼스 내 강의 시설과 공간에도 옴니채널 전략을 적용할 수 있다는 시각도 있지 않을까. 급변하는 시대에 대학 교육과 시스템은 어떻게 바뀌어야 할까.

(오) “대학과 정부는 학생들 관점에서 대면 수업강의와 비대면 원격강의를 병행해 학생마다 가장 효과적인 학습이 이뤄지도록 ‘옴니채널 교육방식’을 도입하려고 노력하고 있다. 우선 대학은 디지털교육과 대면교육이 융합된 블랜디드 러닝으로 진입함과 동시에 교육용 콘텐츠의 다양화, 교육방식의 질적 변화에 힘쓰고 있으며, 정부는 이를 뒷받침하는 인적, 물적 인프라 조성에 노력하고 있다. 또한 2021년에 일반대학에 온라인 학위과정을 개설할 수 있도록 하고, 올해 일부 대학에 이를 허용해 양질의 원격수업을 안정적으로 제고할 수 있도록 교육부와 대학이 지속적으로 노력하는 것도 향후 학생 관점에서의 맞춤형 최적 교육서비스를 지향하는 옴니채널 방식의 준비 단계라고 할 수 있다. 특히 올해는 디지털 교육 대전환이 이뤄질 수 있는 주요 시기이며, AI·메타버스 등의 교육 분야 접목을 통해 학생 개별 맞춤형 학습이 앞서 가는 대학을 중심으로 더욱 더 구현되리라 예측된다. 대통령 당선인이 교육 단계별 AI 교육기반 조성을 통한 미래인재 육성을 공약한 바 있어, 교육 분야에서도 옴니채널 방식의 도입이 먼 이야기만은 아닌 것이다.” 

(고) “웹 2.0 시대가 참여·개방·공유를 특징으로 이용자들의 정보를 만드는 중앙집권적 방식이었다면, 웹 3.0은 인공지능 및 탈중앙화 기술을 통해 맞춤형 정보를 제공하는 방식이라고 할 수 있다. 기존 플랫폼의 권력구조와 다른 자율조직이 구축되는 분산적 형태를 띤다. 이러한 변화의 흐름을 고려할 때 대학에서 통제하는 방식의 강의 수업에서 벗어나야 한다고 본다. 특정 학과(전공)에 소속되지 않고 본인의 진로에 맞는 교육과정을 자유롭게 선택해 이수할 수 있는 시스템으로 운영될 필요가 있다.” 

- 다양한 형태의 옴니채널 플랫폼 대학이 나올 수 있을까.
(오) “획일화에서 다양성으로 대학평가 패러다임을 전환해 대학별 특성에 맞는 교육내용과 방법의 차별화를 꾀함으로써 더욱 다양한 형태의 옴니채널 플랫폼 대학을 출현시켜야 한다. 옴니채널 교육플랫폼은 지역의 특성이나 산업의 특성을 고려해 차별적 경쟁력을 키울 수 있다. 나아가 글로벌 차원의 융·복합이 이뤄질 수도 있을 것이다. 나아가 국내외 대학 간 교육내용·교육방법의 상호 교류와 융합을 통해 학생들의 선택지를 넓히고, 대학 내는 물론 대학 간 획기적인 구조조정도 꾀해야 할 것이다. 보다 구체적으로 정부는 모든 대학이 같은 평가지표를 맞추기 위해 보고서 씨름을 하게 만들기보다 설립이념·규모·지역·산업 등 다양한 특성을 고려해 차별화를 꾀하도록 유도해야 한다. 또한 학교 간 교육내용이나 교육방법, 행정서비스 등에서도 상호융합을 통해 교육서비스 개선, 비용 절감 등의 시너지를 극대화하게 해야 할 것이다.” 

(강) “아이를 키우는 부모의 입장에서 대학교육의 의미와 가치가 가까운 미래에 급격히 바뀔 수 있을 것이라 생각한다. 지금까지는 어느 학교의 졸업장인지에 따라 그 학교만의 콘텐츠와 학교 간판이 어느 정도의 배경으로서의 역할을 해줬다. 하지만 대학의 교육 콘텐츠가 자유롭게 온라인상으로 공유된다고 하면, 과연 졸업장이라는 게 의미가 있을지 모르겠고, 또한 교수님들의 연구와 교수법도 온라인에 친숙한 고객(학생)에게 팔리기 위해서는 더욱 개방적으로 바뀌지 않으면 안 되는 시대가 오기 때문이라고 생각한다.” 

- 마케터나 유통 전문가에 관심이 있거나, 이 분야의 진로를 희망하는 학생들에게 필요한 조언을 해주신다면. 
(오) “옴니채널 분야 전문 마케터나 진로 개척을 위해서는 무엇보다 시장지향적이면서도 융합혁신적인 사고와 전문역량이 필요하다. 이를 위해 마케팅 개념 및 전략, 소비자행동, 상품개발, 유통관리와 소매유통경영, 로지스틱스 및 물류관리, 경영정보시스템(MIS) 등 경영학에서 접근할 수 있는 기본지식을 갖추는 게 중요하다. 옴니채널 마케팅 및 유통의 전문 지식을 키우기 위해서는 IT, AI, 빅데이터 등 4차산업 관련 핵심 기술들에 대한 공학적 소양을 키워야한다. 양자의 융합이 쉽지 않은 만큼 이 분야 인재의 필요성과 예우는 매우 커질 것으로 전망된다. 현재 학생들 입장에서 볼 때, 경영학에서 옴내채널을 접근하는 방법과 공학에서 옴니채널을 접근하는 방법이 서로 다를 수 있다. 이에 따라 지식 습득과 체험의 진로가 달라질 수 있다. 본인의 비전과 목표를 어디에 두고서 전문 지식과 체험을 쌓아야 할 것인지를 고민하고 도전하면서 본인 나름의 최적의 해를 찾아야 할 것이다. 이를 위해 해당 교수들과의 지속적인 지도와 상담, 복수 전공 및 자유 전공의 활용, 수업 시 관련 프로젝트 수행, 학내외 관련 동아리 활동, 대학 간 온라인 강좌 학점 교류, 관련 기업이나 기관 인턴십, 해외 교환 학생 및 온라인 커뮤니티 참여 등 다양한 방법을 본인의 진로와 여건에 맞게 적절하게 융합하면서 개척해나가기 바란다. 늘 창의적으로 융합혁신하려는 마케팅 마인드와 지속적인 도전이 이 분야의 진로 개척을 위한 성공 열쇠임을 명심해야 한다.”

(고) “마케팅이나 유통 분야는 디지털의 발달과 코로나로 인한 사회 변화로 트렌드와 유행이 굉장히 빨리 변화되고 있다. 따라서 이 분야에 진로를 희망하는 학생들이라면 그 시대에 유행하고 있고 앞으로 유행할 디지털 플랫폼을 다양하게 경험을 해보는 것은 매우 중요하다. 예를 들어 인스타그램, 유튜브, 페이스북과 같은 SNS와 같은 경우에도 책을 읽고 연구를 한다거나 전문가의 강의, 친구들의 얘기를 듣는 것보다 본인이 한번이라도 직접 사용해보고, 콘텐츠를 올려보는 경험이 훨씬 도움이 된다. 이렇게 본인이 유저로서의 경험들이 많이 쌓이면 다양한 아이디어가 나올 수 있고 트렌드 예측에도 관심을 가질 수 있다. 새로운 플랫폼이 생겼을 때 (NFT, AI, 메타버스 등) 보다 적극적인 경험을 통해 체험을 하고 느껴보는 게 마케팅이나 유통현장에서 훨씬 더 많은 영감을 줄 수 있다는 얘기다. 모태솔로들의 변명 중 하나인 ‘연예를 글로 배웠다’라는 우스갯소리처럼 글로 배우는 것보다 한 번의 직접 경험이 훨씬 더 효과적일 수 있다.”    

(강) “자신이 무엇을 하려고 하는지에 대해 목표를 정의해 보기 바란다. 직원들을 채용하다 보면 학교와 학점이 거의 변별력이 없어진다. 하지만 비록 스펙이 좀 떨어지더라도 다른 이들과 차별화된 경험을 가지고 있다면 눈여겨 보게 된다. 대부분의 학생들이 사회 첫발을 꼭 사무직이나 대기업에서 시작하려 하는 것 같은데, 그렇기보다는 실전경험을 쌓을 수 있는 곳에서 바닥부터 경험해 보는 것을 추천한다. 예를 들면 마케팅이나 기획보다는 영업이나 생산직을 추천한다. 사무실에서 우아해 보이는 기획보다는 고객들에게 문전박대를 당하는 영업이 시장을 제대로 이해하고 개인적인 내공을 쌓는 데 훨씬 유리하다고 생각한다. 또한 회사 입장에서도 이러한 경험을 가진 경력직을 더 선호한다. 요즘 학생들은 미래를 설계하는 데 있어 많은 스트레스를 받고 있다. 그래서 ‘무엇을 ‘더’ 할까’ 하는 것에 고민을 하는데, 사실 전략의 시작은 무엇을 새롭게 할까보다는 ‘무엇을 하지 말아야 하나’에서 시작한다. 즉 현재 너무 많은 일을 하려고 하기보다는 하지 말아야할 일을 정하는 게 중요하다. 내가 집중해야 하는 일에 시간과 노력을 투자하자.”